Шаблон бюджета, охватывающий основные контуры планирования и учета

Андрей Дахновский, вице-президент по финансам и экономике «МОД Сити Групп (MCG)», финансовый директор совместного предприятия «Мортон Мод ЭкспоСити», делится шаблоном бюджета, который помогает обеспечить контроль платежей.

Вцелях контроля менеджментом была поставлена задача: установить целевые показатели эффективности предприятия на операционный период, при достижении которых бизнес будет генерировать положительный денежный поток. Для ее решения мы разработали универсальную прогнозную модель бюджета, которая состоит из ряда взаимосвязанных листов. При этом бюджетная форма «Баланс» специально в нее не включена, поскольку при формировании этой формы каждый должен исходить из своих бизнес-процессов. Самое главное в модели — это спецификации и расчет себестоимости. Рассмотрю подробнее.

Лист «Продажи». Продажи формируются ежемесячно на основе необходимого целевого уровня продаж.

Для каждого вида продукции устанавливается цена — внешняя для обычных покупателей и внутренняя для покупателей внутри группы компаний (внутригрупповые операции). Для того чтобы можно было ежемесячно планировать внутренние и внешние продажи, в лист «Продажи» добавлена возможность распределения данных внутри каждого месяца.

Листы «Себестоимость сырья», «Сводная таблица 1», «Расчет». Для того чтобы в условиях нестабильных цен сформировать себестоимость, базируясь на которую мы могли бы построить верный прогноз, необходимы ретроданные по производству за предыдущий год. В нашем случае это таблица материалов из программы «1С ERP» более чем на 10 000 строк, консолидирующая информацию по всем выпускам продукции за прошедший год в разрезе наименования изделия, его технологических составляющих, их количества и цены. Первичные данные можно увидеть на листе «Сводная таблица 1» — это общее хранилище для ретроданных предыдущего года для расчета будущей прогнозной себестоимости. Данные после структурирования появляются на листе «Расчет» — выходная форма с факторами себестоимости по каждому виду изделий. На основании этих данных в бюджете формируется сводная таблица «Себестоимость сырья» — срез на каждый вид продукции со средневзвешенными годовыми значениями за предыдущий год по всем выпускам. Цена себестоимости формируется на основе листа «Расчет» — при этом цена дополнительно корректируется на сумму изменения курса и сумму (в %) изменения цены по каждой составляющей себестоимости. Для поддержания актуальности данных на импортные составляющие дополнительно устанавливается влияние курса валют (см. лист «Прогнозный P&L (отчет о прибылях и убытках), строка J1). После этого необходимое количество материалов, умноженное на прогнозный выпуск, автоматически переносится в лист «Закупки материалов» на месяц раньше даты начала продаж.

Лист «Закупки». Когда мы прогнозируем продажи N-го количества продукции в определенном месяце, мы должны подготовить запасы для производства этого количества заранее.

Лист «Закупки» рассчитывает необходимые денежные ресурсы для листа CF (отчет о прибылях), которые будут необходимы для производства. Основное правило: закупка запасов происходит за месяц до реализации готовой продукции.

Листы «Себестоимость», «Коммерческие расходы», «Управленческие расходы», «Прочие доходы и расходы». Для формирования P&L и CF в листы «Себестоимость», «Коммерческие расходы», «Управленческие расходы», «Прочие доходы и расходы» заносим актуальные данные о необходимых ежемесячных расходах по видам. Сырьевая себестоимость подгружается на основе ранее проведенного анализа. На листе «Себестоимость» формируется отчетная себестоимость для выходных форм — формирование происходит на основе данных о количестве продаж и данных о себестоимости единицы. В листе «Управленческие расходы» есть ссылка на лист PL, необходимая для подгрузки подключения второй рабочей смены на предприятии.

Лист «ФОТ». Формирование расходов на персонал в части заработной платы происходит на листе «ФОТ». На этом же листе осуществляется перераспределение заработных плат сотрудников из разных отделов компании между себестоимостью, коммерческими и управленческими расходами. Распределение происходит по общему принципу: ФОТ производственного персонала отражается в себестоимости продукции, ФОТ управленческого персонала относится на управленческие расходы, ФОТ отдела маркетинга, отдела продаж — на коммерческие расходы.

Листы «Инвестиционный бюджет», «НДС». В целях прогнозирования капитальных вложений на листе «Инвестиционный бюджет» имеется возможность добавлять все необходимые вложения. Лист «НДС» используется для создания реальных затрат с учетом НДС для CF, а также для расчета уплаты налога по НДС.

Лист P&L, CF. На лист P&L не только агрегируются все выходные данные модели, но и осуществляется управление такими показателями, как курс валюты и подключение второй рабочей смены к производству (в случае, если такая необходимость присутствует). Нам это надо делать в случае превышения порога производства (этот порог также задается через переключатели на вкладке «Прогнозный PL», строка 6.) Подключение второй смены увеличивает расходы на коммунальные платежи, зарплаты персоналу, расходы ГСМ. На лист CF выводится вся дополнительная информация (кредиты, инвестиции) и проводится контроль отсутствия кассовых разрывов. При этом в листе P&L доходы и расходы учитываются без НДС, а в листе CF — с НДС (НДС к уплате учитывается поквартально в строке 13).В подготовке бюджетной модели также принимали участие Артур Хасанов, руководитель отдела корпоративных финансов «МОД Сити Групп (MCG)», и Сергей Слесарчук, финансовый директор «МОД Сити Групп (MCG)».

2. Система бюджетирования: восемь уровней консолидации

Какие задачи решал автор: ликвидировать дублирование полномочий, унифицировать систему финансовой отчетности, ускорить процесс получения требуемой информации.

За счет чего: разработка новой системы бюджетирования, консолидация информации, разграничение полномочий.

Что в итоге: компания имеет защищенный диверсифицированный бизнес, появилась возможность видеть текущие и будущие результаты на уровне предприятия в целом, конкретных проектов.

Раньше система финансового управления нашей компании была крайне неповоротливая, разношерстная (подробнее см. табл. 1. — Прим. ред.). Для поддержания ее в актуальном состоянии приходилось вносить одни и те же данные по  три-шесть раз. Например, простое поступление денежных средств от заказчика вносилось параллельно разными людьми в пять систем: управление закупками, бухгалтерию, базу прогнозов, бюджеты проектов, платежный календарь. Задержки получения требуемой информации доходили до месяца. Требовалось консолидировать все данные из бюджетов проектов, собирать информацию о расходах, не связанных с реализацией проектов, и только после этого получать управленческий отчет о прибылях и убытках по компании. В системах не было возможности оперативно корректировать плановые результаты. А с учетом корректировки стратегии требовалась достоверная, оперативная информация, позволяющая видеть и оценивать будущие результаты. Для изменения ситуации в 2011 году был запущен проект по созданию единой системы финансового управления, суть которого заключалась в построении новой модели бюджетирования — от стратегических целей с верхнего уровня до уровня конкретных исполнителей. Под моим руководством была создана рабочая группа, состав которой менялся в зависимости от прорабатываемого блока. При реализации проекта привлекались две подрядные организации: для проведения предпроектного обследования и непосредственно для автоматизации системы. В 2014 году мы успешно завершили проект, его общий бюджет составил порядка 3 млн рублей.

таблица 1. Система финансового управления до изменений
Информационная системаФункционал
1С: УППУправление продажами, управление закупками, управление запасами, управление производством
1С: БухгалтерияБухгалтерский учет
1C: Зарплата и управление персоналомКадровый учет
Microsoft Enterprise ProjectУправление проектами
Microsoft AccessБаза прогнозов продаж, матрицы результативности деятельности сотрудников
Microsoft ExcelБюджеты проектов, бюджеты подразделений, итоговые бюджеты компании, финансовый анализ, стратегические финансовые цели
AbilityCashПлатежный календарь
Построение системы бюджетирования

Мы разработали систему бюджетирования, состоящую из восьми уровней (см. схему).


СХЕМА. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КОМПАНИИ

Уровень 1. Стратегия. Стратегический совет компании определяет ключевые цели развития. Выделяются основные бизнес-направления как центры прибыли, например, проектирование систем технологической связи и промышленной автоматизации, разработка программного обеспечения для систем цифровой радиосвязи. Каждое бизнес-направление получает верхнюю стратегию, и затем разрабатывается стратегический план. В нем описываются конкретные действия по достижению целей. Ключевыми финансовыми параметрами являются выручка, маржинальная и чистая прибыль. Для их оперативного контроля используются прогнозы, бюджеты проектов и итоговые бюджеты компании.

Уровень 2. База прогнозов, бюджет доходов. Для планирования доходной части по каждому бизнес-направлению и стратегической бизнес-единице в горизонте нескольких лет (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств) создана база прогнозов отгрузок и поступлений. Бюджет продаж является совокупностью прогнозов по конкретным проектам. Каждый «коммерсант» вносит все выявленные на рынке потребности в систему, если проект отменяется или откладывается, информация оперативно корректируется. Проекты имеют долгий цикл генерации — от прогноза до реализации может уходить несколько лет.

Также разработана система вероятностей прогнозов. Вероятность изменяется от 10 (выявлена потребность у клиента) до 100 процентов (заключенный договор и поступившие деньги). Когда вероятность по проекту достигает 40 процентов (подтверждено финансирование у заказчика), для оценки окончательной себестоимости и выходной стоимости проекта формируется бюджет проекта.

Уровень 3. Бюджет проектов, бюджет прямых расходов. Система бюджетов проектов — ключевая в оперативной работе. Так как реализация проектов в области разработки и производства систем связи и АСУ ТП — это основная деятельность компании. Совокупность бюджетов проектов формирует доходную часть бюджета доходов и расходов, а совокупность затрат конкретных проектов — бюджет прямых расходов компании. На уровне базы прогнозов и бюджетов проектов готовится плановая и фактическая маржинальная прибыль компании.

Каждый руководитель проекта имеет разграниченный доступ только к бюджетам своих проектов, которые, в свою очередь, могут иметь несколько сценариев, утверждается только один. Без утверждения любые расходы по проекту запрещены. В компании заданы нормативы прибыли, и руководитель может сам определять процент прибыли и выходную стоимость каждой позиции и проекта в целом. После завершения проекта он закрывает бюджет, готовит отчет по проекту и получает премию.

Уровень 4. Бюджеты подразделений. Руководители подразделений, исходя из стратегии компании, формируют и защищают на стратегическом совете план развития подразделения на три года и бюджеты в нескольких вариантах (оптимистичный, реалистичный и пессимистичный). В зависимости от экономической ситуации происходит переключение между бюджетами.

Бюджет подразделения состоит из бюджета ФОТ по подразделению, бюджета инвестиционных доходов и расходов, бюджета текущих расходов подразделения. По каждой статье определяется график расходов, есть возможность распределения затрат по  бизнес-направлениям (пример бюджета подразделений см. в «Дополнительных материалах» кэтой статье. — Прим. ред.).

Уровень 5. Инвестиционные бюджеты, бюджеты НИОКР. В компании задан процент чистой прибыли, который направляется на инвестиционные расходы и проекты НИОКР, и в рамках выделенных лимитов определяются направления инвестиций на год. Руководители подразделений определяют потребность инвестиционных бюджетов. А на уровне бизнес-направлений выявляется потребность в новых разработках, формируется бизнес-план и бюджет на проект НИОКР. Инвестиционные расходы включаются в расходы через амортизацию.

Уровень 6. Иные бюджеты. К иным бюджетам компании относятся, например, бюджет амортизации, бюджет операционных доходов, бюджет операционных расходов, бюджет налоговых выплат.

Уровень 7. Платежный календарь, заявки на оплату. Платежный календарь является основой для формирования фактического бюджета движения денежных средств. На его основе анализируются планируемые поступления и расходы денежных средств, возможные кассовые разрывы, потребность в кредитных ресурсах. В системе отражаются плановые и фактические данные о движении денежных средств с учетом всех аналитик. Заявки на оплату формируются с привязкой к статьям бюджета проекта, бюджета подразделения либо иных бюджетов. Происходит планирование движения денежных средств в горизонте трех месяцев. Проверка соответствия установленным лимитам, формирование платежных поручений и выгрузка входящих платежей происходит автоматически.

Уровень 8. Итоговые бюджеты компании. Все описанные выше бюджеты консолидируются, что позволяет оперативно формировать итоговые бюджеты: бюджет доходов и расходов (по компании, по бизнес направлениям, по офисам), бюджет движения денежных средств, баланс ресурсов

Технические решения

При реализации проекта мы дорабатывали и автоматизировали системы в следующей последовательности:

1) система формирования и декомпозиции стратегии;

2) выделение центров финансовой ответственности;

3) добавление перечня ключевых аналитик во всех информационных системах;

4) автоматизация системы формирования бюджетов проектов, базы прогнозов отгрузок и поступлений, бюджетов подразделений и компании, платежного календаря и заявок на оплату;

5) финансовый анализ;

6) консолидация всех информационных систем компании.

Было сформировано единое информационное пространство на базе продуктов «1С: Управление производственным предприятием», «MS Project 2010», «1С: Бухгалтерия 8». Полученный программный продукт является системой класса ERP для поддержки проектного и процессного управления в  проектно-ориентированной компании.

Ключевой системой является «1С: Управление производственным предприятием» с произведенными доработками, первичная информация заносится именно в нее. Данные, необходимые для бухгалтерского учета, выгружаются в программу «1С: Бухгалтерия 8», в которой ведется бухгалтерский учет. Данные о проектах после утверждения бюджета проекта выгружаются в программный продукт «MS Project 2010». Их выгрузка производится с помощью стандартных механизмов платформы «1С: УПП» («Универсальный обмен данными в формате XML», COM-объект). Информация о трудозатратах в разрезе сотрудников, должностей, видов работ и проектов загружается из «MS Project 2010» в «1С: УПП».

Результаты проекта

Бюджеты формируются исходя из стратегических планов (горизонт планирования — три года). Создана система контроля, которая дает возможность оперативно корректировать планы/бюджеты при изменении стратегических векторов. Помимо этого мы получили следующие результаты.

1. Ликвидировали дублирование полномочий и задержки при предоставлении информации. Данные в систему вносятся единожды с заполнением всей аналитики — информация автоматически попадает во все связанные системы: в систему управления закупками, бухгалтерию, бюджеты компании. Ответственность за ввод данных определяется местом возникновения первичной информации. Например, все товарные накладные вносит отдел логистики, так как отвечает за поставку товара.

2. Создали систему оперативного прогнозирования. Появилась возможность видеть будущие результаты на уровне компании, бизнес-направлений, конкретных проектов. Любое изменение в исходных данных, например в заказе поставщику, при изменении курса валют оперативно обрабатывается в системе, и корректируется будущий результат.

3. Провели анализ ключевых аналитик. Достоверная и оперативная информация по всем ключевым аналитикам позволяет правильно расставить акценты в направлениях деятельности компании и принимать взвешенные управленческие решения.

таблица 2. Анализ ключевых аналитик
Анализ ключевых аналитикУправленческие решения
Рентабельность бизнес-направлений и оценка прогнозовВ компании выделено четыре связанных бизнес-направленияДля каждого бизнес-направления формируется собственная стратегия в соответствии с полученными результатами и оценкой рынка на будущееИнвестиционный комитет ежегодно принимает решения об основных направлениях инвестиций
Рентабельность проектовУсилена функция контроля за бюджетами проектов, сокращено количество проектов с отклонениями в сторону превышения от запланированных бюджетов
Рентабельность продуктовых групп, маржинальная прибыльОпределены наиболее маржинальные продуктовые группыНизкомаржинальные продукты исключены из портфеля компанииУвеличена доля продуктов собственного производства в портфеле компании
Рентабельность офисов и отдача коммерсантовОфисы компании переориентированы на конкретные продуктовые группы в соответствии со стратегией компанииУсилено присутствие компании в ряде регионов
Эффективность отдачи внеоборотных активовРеализованы неэффективные основные средстваВнедрена система оценки и выбора новых разработок, налажен контроль окупаемости
Эффективность оборотных активовСокращено количество складских запасовЗапущена система работы с дебиторской задолженностью, в разы сокращен объем просроченной задолженностиСформированы валютные резервы
Анализ структуры финансирования компанииРасширен список банков — партнеров компанииРазработана система мониторинга программ поддержки инновационных производственных компанийУвеличена рентабельность собственного капитала
Пример бюджета подразделений
Рубрики: Метки: ,

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.